“国星光电做了一个新的决策，引入广东省国资委企业。”11月8日，佛山市国星光电股份有限公司董事长王垚浩，在第十一届中国国际半导体照明论坛(SSLCHINA2014广州大会)上透露。从原来的国有企业，到民营企业，再到国有民营混合型的企业，国星光电在整合了多方资源。此次，王垚浩发表了以国星光电为案例分析了上市公司在并购战略。
佛山市国星光电股份有限公司董事长王垚浩
王垚浩用“一个模型，一个案例，一个方法”还概括了本次报告的主要内容。对于模型，王垚浩用国星光电成长二维模型来进行分析。
随后，王垚浩以国星光电为案例，待大家回忆了国星光电的成长之路。从1969年成立，到逐渐涉及到LED封装，再到2002年公司转制和开始飞速发展，以及公司上市。王垚浩坦言公司这一路走来也遇到了各种纠纷各种官司。他总结影响公司成长的关键因素是创始人，外部环境以及内部条件。
对于战略，王垚浩表示，不同的阶段公司的战略应该不同。一旦计划发生波动时，就会产生问题。“将2000-2003年定义为初创期，当时国星光电遇到了生死存亡的财务问题，公司领导采取了其他的策略来解决，然后度过了困难时期。”
度过了初创期，就应该伺机应变，重新拟定战略目标。在2003年，公司进入快速成长期，并且拟定上市计划，国星光电就定了发展战略，2010年又重新拟定战略目标，做强做大器件封装，适时延伸LED产业链，实现垂直一体化。
目前处于一个快速成长期，也许我们还有三年五年的机会，那么三五年之后，我们该怎么做呢?王总表示，目前公司在垂直整合方面会进一步深入，另外公司引进了一个新的大股东，广东省经信委国资公司，拟定了新的发展战略目标。“从最初的国营，再到民营，再到国营，需要动用很多资源，在高速发展期，我们最多的股东达到400多位。”
他表示，上市不是目的，只是手段。不上市企业一样可以很好发展。 如果计划上市，必须熟悉上市的条件要求。没有条件，就要努力创造条件，满足要求; 其中当然有一定的技巧和策略，但也只能具体问题具体分析。
